家乐福选址实例分析 一个“空降兵” “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1 个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1 个人， 到中国内地也只派了1 个人。”9 月11 日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃 惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他 的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开 始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的 流通量很大，然后再去与各类

家乐福经营的黄金定律 家乐福与普美德斯合并，１９９９年销售额达７８９．７多亿美元，居世界第二，欧洲 第一。到２０００年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于 精细、科学的管理，主要表现在６个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的 电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防 损意识。 一、选址科学化 1、开在十字路口。Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ（法文意为十字路口）第一家店是１９６３年 开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十

家乐福店长是怎么炼成的？ 在家乐福公司培训中心的教室里，一堂关于创造力的课程正在进行着。来自新加坡专业咨 询机构的教师正在用英语分配着任务，学员则是全国各地近20 位店长候选人。 “这里有纸张、胶带，每张纸的成本是5 美元，胶带是每5 厘米10 美元，每分钟的时间成本 是20 美元，请你们制造出一个大家都可以穿过去的隧道。最后，你们要向大家展示自己产 品的总成本、建议销售价格和利润，并向模拟客户推销这种产品。” 上述场景是家乐福店长候选人培训课程的一个片段，类似的课程还很多。它们不仅覆盖了 家乐福

家乐福的黑道式生存 在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福敢冒天下之大不韪，采取了一些非常规手段， 甚至是违反中国政府关于零售业对外开放的政策法规，跑马圈地，终于招致我国政府的整 顿。 “向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的一个杀手锏，不但收 取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价，使家乐 福一时间成为众矢之的。 家乐福在中国的成功和它的合法性都遭到了质疑…… 违规开店 家乐福于1995 年进入中国，为了在中国市场抢先占位，并一

家乐福抖出育人真经：我的员工挖不走 19 日，从1000 余报名者中脱颖而出的11 名佼佼者，有幸成为世界零售巨头家乐福在西部 首次启动的ETP(高级管理人才培训)学员，接受洋教头的“指点”。经过18 个月的培训后， 他们将走上家乐福中高层管理岗位 ，收入进入金领阶层。 本土企业挖人“无用” 家乐福西部ETP 培训片区的总负责人周智民说，家乐福成都第4 店年底前将开业，需要 大量的人才，而2006 年前，家乐福还将在全国开店55 家，更需要大量人才。此次培训， 大部分选的是应届大学毕业生，家